從個體推向組織，去中心化的創新組織文化 — 專訪羅技亞太設計中心資深設計經理 Gary Choi

Youga Chang

2021/3/21

採訪：Youga Chang, Mark Liang

撰稿：Youga Chang

如果想像未來的自己會在哪裡、做什麼？「我想應該會在一個高度發達的世界裡，繼續做著最簡單而純粹的手作吧！」溫文儒雅的外表下蘊藏著對設計的滿腔熱情，這是我們對 Gary 的第一印象。Gary 現職為羅技亞太設計中心資深設計經理，自2015年從香港移居台灣後，見證亞太中心設計組織創始至今超過20人規模，並作為羅技台灣工設和電競鍵盤設計的負責人持續打造以用戶為核心的產品價值。

本次專訪我們特別邀請 Gary 來分享羅技是如何在轉型的這7年裡，一步步將設計思維 ( Design Thinking )導入產品開發流程，並推動內部文化的設計革新。

鏡頭前的 Gary 與我們分享羅技的內部設計文化

從 Design Sprint 到每人心中的 Design Thinking

近年來，羅技致力於擺脫硬體大廠的固有思維，重新檢視產品與設計之間的關係，並打造以用戶為核心的產品體驗，這樣的轉變更讓羅技於2018-2020年榮獲 Fast Company 雜誌評論為「 The World’s Most Innovative Companies 」之一。然而除了產品端的創新，實際上內部的企業文化也隨著設計的推動不斷更迭。

「我們內部的轉型歷經Design 1.0、2.0，來到現在的3.0。」自1.0開始公司導入設計團隊後，不僅將舊有的設計與包裝迭代更新，同時融合用戶洞見 ( Consumer Insight )以重新定義產品，至今3.0目標更不只是產品的的設計迭代，而是要串連完整且跨產品類的優質設計體驗，讓每一個人都有能力以用戶為中心思考產品的定位。而當中最大的助力在於將「 Design Sprint 」帶入企業文化當中。

Design Sprint 導入羅技的緣起為首席設計執行長 Alastair 希望能夠延續過去工作經驗所採用的方法，藉以幫助團隊的每個人都能具備設計思考 ( Design Thinking )的精神，於是便開啟了羅技內部每年名為「 Inno AP」的活動篇章。

「我們辦這個活動的目的並不志在成為產品，而是希望藉由練習的過程最終內化至成員自身的工作之中。」Gary 提到，每一年的題目都會不同，由跨單位組成5至6人的專案小隊，透過數天的 Design Sprint 工作坊相互激盪產生想法，最終收錄到公司的內部網站成為點子庫。

推動 Design Sprint 進入內部文化的過程其實是循序漸進的。「一開始不能硬要大家怎麼樣，只能透過設計團隊做出好成績，證明成效後才能吸引更多同仁採納。」隨著多年的推動，逐步獲得更多同仁支持理念，成效也慢慢融入在日常合作之中。「我們發現當設計端提出想法時，PM 已經可以快速的應對思考下一步該如何跟使用者互動來得到反饋和驗證想法，從而有效地與工程團隊一起迭代我們的設計。」

自個體推向組織，產品流程背後的設計思維

而設計思維的導入不僅體現於個體的設計精神，同時也反應在跨組織的產品開發流程之中。

大約4、5年前開始，羅技以設計思考的理論作為框架基礎，制定了一份名為「 Play Book 」的產品開發流程規範。其中，這套規範具體描繪出產品開發每個階段的程序，分工和要求：Framing 與 Visioning，並明訂各自必須達成的門檻 ( Gate )，讓團隊成員產品開發有一個清晰的脈絡，並瞭解各自的權責，從而更快且有效地達到共識。

羅技名為「Play Book」的產品開發流程規範（圖片來源：由講者提供）

Framing 作為產品設計的第一階段，目的在於定義產品的框架與範圍，包含市場定位、銷售目標與影響力等等，通過評估後才能啟動下一個階段。當產品進到 Visioning 時，設計組織就必須提出一個「Big Idea」描繪出對產品的願景、想要解決的問題與途徑並證明核心價值所在，最終取得公司的技術開發資源。

為了產出 Big Idea，需要仰賴設計組織裡各團隊間的密切合作。談起設計組織的架構，Gary 說：「我們常常比喻這裡就像一個村子聚落，裡頭住著大大小小戶不同人家，我們的合作就像是跑到村子中間的 Playground，大家一起在裡頭互動、激盪想法後再把東西各自帶回家。」

而負責維持村子秩序和諧的里長伯，正是羅技獨有的設計溝通單位— Design PM。「我們都常常開玩笑地說，他們就像我們的保姆一樣。」Gary 笑著說。由於一個硬體產品的誕生需要不同設計團隊的合作，包含 ID、UX、CMF 與 Pakaging Team 等等，作為設計流程管控者的 Design PM 便擔負重責大任，協助設計項目的派發與協商資源的分配並統合各團隊資訊來規劃產品的設計時程。

也正因為有這樣「亦正亦邪」的角色存在，不僅除卻了過程中許多繁雜的溝通壁壘讓設計師們得以更加專注於各自設計的產出，同時也把控時程並確保這些產出能在時間內符合 Play Book 規範的標準。

去中心化的組織架構，設計精神遍地開花

聊到到下一步內部文化的推動， Gary 表示：「如果3.0成功的話，我們預視的不再僅限由設計師做為核心，而是組織架構下的每個人都有具有設計思維帶領團隊，形成跨職能相互交織的設計環境。」現在的產品仍多由設計師號召其他團隊協助用戶體驗的優化，而未來所期待的，無論是工程師、專案經理乃至產品行銷都能由參與者轉變為促進者，在接到需求之前就能夠自行透過設計思維驗證後，與設計師的想法直接激盪、碰撞。

而這樣的概念也正好與 Gary 心中「 T 型人才」的想法相互呼應。在未來設計的邊界會逐漸消融，不僅是設計師，每個人都能作為資訊整合的處理中心，除了向下深化核心能力外，同時也能橫向跨越不同面向的資訊，最終透過設計的手段整合轉化為具有意義的解決方案。